«Dar respuestas diferentes a las que salen espontáneamente»

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Los emprendimientos viven gracias a sus clientes. Aunque esta verdad sea bastante elemental, muchas veces parece que algunos empresarios parecen no comprenderlo.

Margarita Charlone, especialista en Marketing

En un comercio tradicional, cada vez que un cliente entra y es atendido por un integrante de ese emprendimiento, se produce lo que se denomina “el momento de la verdad”. Para que ese “momento de la verdad” sea exitoso — para que la venta se produzca —, tienen que haber sido resueltas previamente un sinnúmero de cuestiones relacionadas a la interna de esa organización.

Para profundizar en cómo se atiende a un cliente y qué es lo que tiene que estar resuelto a la hora de abrir nuestro negocio a los clientes, conversamos con Margarita Charlone, consultora nacional e internacional en el área comercial; especialista en Marketing Directo y quien desde hace 15 años está trabajando en Calidad de Servicios no sólo en nuestro país, sino también en varios países de América Latina. Charlone es además facilitadora del curso Manejo de Quejas y Situaciones Difíciles que se da en Fundasol y es docente de Estrategias de Marketing para pequeñas empresas, un curso que comenzó también recientemente en Fundasol.

Alejandro Landoni — ¿A quién le podemos llamar cliente? ¿Una persona que entra una vez a nuestro negocio y compra algo ya es un cliente?

Margarita Charlone — Básicamente podría denominarse cliente a una persona que compra. Hoy más que nada se habla de fidelizar clientes y es cuando el cliente nos vuelve a comprar. Porque atraerlo la primera vez nos cuesta mucho por la alta competencia, pero el tema es: después que hicimos los esfuerzos para que se fijara en nosotros, para que entrara en el comercio, cómo hacemos para que vuelva a repetir la compra.Que esa experiencia de compra — ese “momento de la verdad” como usted decía —, sea un momento donde él nos vea como diferentes a otros competidores y esa diferencia es marcada principalmente por la calidad de servicios, porque hoy por hoy los productos son todos iguales; no hay diferencia en el producto.Entonces, la tónica fundamental está en el cliente y en su atención.Ahí es donde viene todo un problema para el pequeño empresario.Cuando trabajo en los talleres les pregunto: ¿por qué pusieron su comercio?; ¿por qué pusieron su empresa?, y todos me responden: “para ganar dinero”.A continuación les pregunto: ¿Y qué necesitamos para ganar dinero?Ellos me responden: “Vender”. ¿Y para vender qué necesitamos? Tener clientes. Entonces, parecería que cuando quiero tener un comercio exitoso en vez de pensar primero en ganar dinero, debería de estar pensando primero en el cliente. O sea, hay que invertir esa lógica de razonamiento. Si consigo clientes y los mantengo voy a poder vender y si vendo, voy a hacer que mi negocio sea próspero y tener dinero. Es exactamente al revés. Parece lo mismo pero en realidad no es lo mismo; la cuestión está en dónde pongo el acento: lo pongo en mí y solamente en mí, o lo pongo en el cliente.

A.L. — Eso nos lleva a un tema muy interesante que tiene que ver con quién es el elemento preponderante en un negocio; si es la estructura interna, o si es el cliente.Porque si el elemento preponderante es el cliente, muchas veces la estructura interna tiene que ajustarse — en los horarios, en la forma de atención —, a las necesidades que tiene el cliente, y eso implica un montón de cambios para las empresas.  

M.C. — Sí, claro. Siguiendo la lógica anterior, la clave de todo negocio es tener clientes. Entonces, voy a tener que estudiar lo que necesitan y darles lo que están buscando, siempre comparándome con la competencia, tratando de ser diferente, de dar lo mejor que el otro.Tengo que estudiar los dos ángulos: el cliente por un lado y mi competencia por el otro. 

A.L. — ¿Cuáles son las técnicas para mantener a un cliente? Dicen que los clientes tienen un tiempo importante de relación con la empresa, — a veces se dice que son cinco años —, y también se dice que es más fácil venderle al cliente que uno ya tiene otra cosa, que salir a buscar un cliente nuevo. 

M.C. — El ciclo de vida de un cliente depende mucho del negocio. No podemos decir que hay un ciclo de vida estándar para ningún negocio.Evidentemente un negocio se alimenta de los clientes estables que vuelven a comprar una vez y otra vez.El cliente nuevo cuesta mucho dinero atraerlo y cada vez más porque el esfuerzo de venta es caro, entonces nos tenemos que centrar en cómo hacemos que los clientes que ya tenemos sigan comprándonos.La tónica es fidelizar el cliente tratando de entender qué necesita, qué prefiere dentro de nuestro negocio; fundamentalmente eso. 

A.L. — Usted se especializa en la parte del Manejo de las Quejas y las Situaciones Difíciles, un lugar donde o se logra que los clientes se mantengan en la empresa o que los clientes no vayan nunca más a esa empresa, porque les pasó algo. A veces el problema es tener una oportunidad para reforzar el vínculo con el cliente.

M.C. — Sí, está comprobado que atender efectivamente una queja o una situación difícil por primera vez con un cliente fideliza. Si hago negocios con la empresa y más o menos me siento conforme pero no estoy generando un impacto ni a favor, ni en contra, puede ser el supermercadito de la esquina de donde usted vive; usted va, compra cosas y no tiene ni una impresión a favor ni en contra; es una impresión neutra que es grave, porque donde se ponga un competidor y lo haga bien o un poquito mejor que usted, seguramente usted tuvo la oportunidad de generar buenas impresiones en ese cliente pero no lo hizo. Pero el día que tiene un problema, si ese problema es resuelto satisfactoriamente, entonces ahí al cliente se le genera en la mente una imagen positiva de servicio a partir de un problema. Entonces ser asertivo en la resolución de situaciones difíciles; de quejas, es muy importante para la imagen de la empresa.

A.L. — ¿Tiene algún ejemplo? 

M.C. — Le puedo poner el caso de un pequeño empresario que trabajaba en el área de motores, mecánica. Un día le surgió con su cliente principal, que una de las turbinas que mandaron hacer, el ingeniero no había quedado conforme con cómo había quedado por un tema de una medida dentro de la turbina. Los empleados de este señor llevaron y trajeron varias veces la turbina y el señor seguía disconforme hasta que un día el dueño decidió — porque ya estaba enojado con esta situación —, meter manos en el asunto. Va a la empresa con la turbina; llama al ingeniero al lugar donde él la tenía y estaba todo el personal de la planta mirando y le muestra porque él ya había caracterizado que el ingeniero no sabía; que ese servicio que le habían dado estaba bien hecho, midiendo adelante de todo el mundo. Se fue contento, había ganado. Su ego estaba bárbaro porque la situación era: “le canté las cuarenta; “le mostré que yo tenía razón”. Perdieron el cliente.

O sea, fue una victoria instantánea que tiene que ver con la emocionalidad, pero para los objetivos de la empresa, no sirvió. Perdieron el cliente y ahora están tratando de recuperarlo (dos años después), los empleados, y en especial uno de ellos.

A.L. — Y tratando de levantar aquel episodio.

M.C. — Levantando aquel episodio que fue nefasto porque delante de los empleados esa conversación se tornó bastante fuerte; y entonces, a veces cuando tenemos una situación difícil las que afrontan esa situación son mis emociones — lo que me sale —, que por lo general no es lo estratégicamente conveniente. 

A.L. — Ese es un tema bien interesante que se aplica no sólo en las situaciones difíciles, también en ese “momento de la verdad” del que hablábamos, porque atender al público es complicado. A veces las personas tienen problemas personales y están presionadas dentro de la empresa por el supervisor, o saben que están vendiendo algo que no sale tan rápido como el servicio se promete… Atender al público es complicado.¿Cómo se manejan las emociones? 

M.C. — Por lo general no se manejan. Hay personas que tienen más acertividad, más experiencia, pero a veces no es la experiencia, es la personalidad. El curso de situaciones difíciles apunta a fortalecer a la persona, a conocerse y a aprender a dar respuestas diferentes a las que salen espontáneamente. 

A.L. — Es un entrenamiento. 

M.C. — Es un entrenamiento y trabajamos con distintos ejercicios. Si nos referimos a situaciones difíciles, podemos decir que en general están en todos los ámbitos de nuestra vida. Nos podemos enfrentar con nuestros clientes internos, con compañeros de trabajo, con compañeros de estudios, en nuestra familia… donde nos estemos desarrollando, estamos interactuando con gente.Hacer lo primero que nos sale — que por lo general se conecta con lo emocionalidad que es el 98% de nuestras respuestas: “Quiero ganar; quiero ganar esto”. Ni siquiera es un tema material; es emocional, porque no lo mido en términos de costo, no mido cuánto tiempo estoy perdiendo, si estoy perdiendo al cliente, no miro el costo de la transacción, en realidad: quiero ganarle al otro.

Ahí me desvirtúo totalmente del objetivo empresarial, y cuando esto lo hace un empresario, el dueño, y los empleados lo están mirando, genera un modelo de conducta que afecta a toda la empresa. Porque si otro lo hace…, bueno; pero si lo hace el dueño, que es el líder o el referente, entonces me habilita a mí a contestarles de la misma manera a los clientes.

A.L. — En el tema de la atención al cliente a veces uno da un buen servicio, — o le parece que lo da —, porque hay aspectos objetivos, pero hay mucho de la subjetividad del cliente. Por ejemplo, uno se va de vacaciones, vio la publicidad de un hotel y se imagina cómo va a pasar en ese hotel. Después va a consumir el servicio y resulta que el hotel si bien no es malo, no es lo que uno se imaginaba.Entonces, quedamos como enojados o decepcionados. A veces no es culpa de la empresa, aunque muchas veces sí.¿Cómo podemos explicar cómo perciben los clientes nuestro negocio? 

M.C. — Desde el marketing siempre es responsabilidad de la empresa la comunicación hacia su público. Si desde la empresa se generan expectativas altas y desmesuradas que sé que no voy a cumplir, eso se ve mucho en los hoteles; la fachada del hotel es moderna pero detrás de esa fachada se encuentran habitaciones muy antiguas y pequeñas, que no tienen el confort, le muestran una cosa, pero en realidad es otra.

Eso trae mucha decepción en la gente, porque las expectativas en el cliente se generan por lo que vivió, por sus experiencias pasadas, pero también por lo que cuentan, por lo que le muestran, por lo que le dicen las personas conocidas, y a veces, la calidad de servicio es una discrepancia entre las expectativas que me formé y las percepciones que tengo en el momento de usar el servicio. 

A.L. — ¿Eso como cliente? 

M.C. — Como cliente. Ahí me generó una impresión positiva, negativa o neutra.Si es positiva quiere decir que lo que percibí es mucho mejor que lo que esperaba. Si es neutra, fue intrascendente para mí: pagué lo justo. Si es mala, siento que no me dieron lo que me correspondía.

A.L. — ¿Cómo se trabaja con el tema de los Buzones de Quejas? En muchos lugares para vehiculizar las quejas de los clientes hay un buzón. A veces tenemos la sensación que ahí se pone un mensaje que en realidad nadie atiende. ¿Qué aconseja usted respecto a este tema en particular?

M.C. — Que si van a poner un Buzón de Quejas, lo primero es tener bien abiertas las orejas a todas las opiniones del cliente. Si ponen un Buzón de Quejas, que alguien lo conteste, porque si no genera una expectativa que después no se cumple, y también hay que ponerlo en un lugar accesible. Una vez me reía porque en una gran cadena de Ferreterías el Buzón de Quejas estaba arriba de una heladera gigante de Coca-Cola. Nadie llegaba ahí. Es decir pero en realidad no hacer, y eso está relacionado con el discurso de calidad de servicio: yo digo que tengo calidad de servicio en mis folletos y en mi página web, etc. y utilizo el slogan como un elemento diferenciador, pero después, en la práctica no lo hago. Puedo tener un discurso, pero en realidad hago otra cosa y lo que ve el cliente y lo que percibe para generarse esa impresión es justamente lo que el otro hace.

A.L. — A nivel de cómo resuelven los emprendimientos las quejas de los clientes, usted decía que hay que tener un cierto entrenamiento, esa persona que está ahí en “la línea de fuego”, el que está con la atención al cliente tiene que conocer sus emociones; tiene que pensar que no es ganar él, sino que en realidad se gana cuando el cliente se va conforme y a la vez siguiente vuelve a preferir nuestro comercio. ¿Qué grado de autonomía tiene que tener ese empleado que está en “la línea de fuego”?

M.C. — Ahí, usted dio con un tema bastante importante en lo que es calidad de servicio. Hoy decía que en realidad los productos son iguales y que la diferencia la hace la gente.Ahí tenemos varias posturas: hay una postura tradicional en los empresarios y en los empleados, que es la co-dependencia: “Yo dependo de que otro me diga las cosas”. Es un círculo vicioso que se genera en uno y en otro y se va retroalimentando: el empresario que le dice: “Vos no pienses y hacé” y el empleado que rápidamente, porque lo aprendió en esa empresa o en otras, hace y no se entromete más allá de las reglas de la empresa. Justamente, como en el servicio todas las actuaciones de una persona con otras son únicas, porque por más que quiera ejemplificar todo lo que puede pasar con un cliente, siempre se va a encontrar con situaciones que no previó, entonces apostamos a que la persona con sentido común resuelva las situaciones, siempre con una filosofía de servicio. Ahí aparece la otra postura que es el independiente, que es el que dice: “A mí en la empresa me dicen tal cosa, pero yo hago lo que me parece”.

Esto puede ser muy positivo con sentido común, para resolver una situación compleja y salir de las reglas para dar servicio, pero el tema es que debería después volcar eso a la organización para lograr un aprendizaje. El ideal no es ser co-dependiente ni es ser independiente; es ser interdependiente. Es trabajar en equipo, y esos nuevos aprendizajes que logramos en situaciones difíciles y que resolvimos bien, trasladarlos al equipo para tener normas de cómo irlas resolviendo y como son muchas, deberíamos de estar reuniéndonos e intercambiando ideas constantemente.

A.L. — Tendría que haber un manual.

M.C. — Tendría que haber un manual, pero sobre todas las cosas tendría que haber la posibilidad de que yo empleado pueda fomentar, (desde el patrón, desde el dueño), pueda contar cómo lo resolvió; o si se equivocó, saber que capaz que no hizo lo más acertado pero logró un aprendizaje. Tener ese ámbito de confianza donde podamos contarnos experiencias e ir desarrollando nuevos aprendizajes como equipo, porque si no se ve otra cosa muy común: voy a la panadería del barrio y me encuentro con que una de las personas que me atiende bien; otra que no me atiende tan bien; una tiene unas reglas y otra tiene otras. En realidad, el cliente ve que no hay un servicio homogéneo.

A.L. — Y uno como cliente sufre.

M.C. — Y va sufriendo hasta que encuentra otro lugar dónde ir. 

A.L. — Adonde le hacen la vida más fácil y prefiere ir allí.

M.C. — Exacto. 

A.L. — Es bravo eso. Pienso en los típicos empresarios uruguayos, en los pequeños emprendedores que son poco innovadores y muchos tienen emprendimientos familiares. El censo de micro y pequeñas empresas dio que existe poca capacitación muchas veces en este tipo de emprendimientos. Es bravo poder controlar las emociones propias y a su vez, trasmitirle a los que colaboran en ese emprendimiento, a los empleados, que tengan ese manejo de las situaciones.

M.C. — Es bravo, y más porque un emprendedor, por su perfil emprendedor — si es el que desarrolló el negocio —, son personas muy seguras, muy proactivas; son gente que por lo general tiene un perfil de hacedor y un perfil dominante; son gente que manda y el compartir, el delegar, el lograr que la gente trabaje en equipo, el intercambiar ideas, a veces está medio cortado y va desde el: “Yo lo hago así desde hace 15 años y me va bien y porqué lo voy a cambiar”, y eso va generando todo un estilo en todo el equipo.

A.L. — Me gustaría que nos contara lo básico del curso que comienza de Estrategia de Marketing en Fundasol.

M.C. — Es un curso muy práctico que apunta a “abrir la cabeza” del empresario; a buscar nuevas ideas de cómo diferenciar su negocio; cómo hacer que el cliente piense en el negocio de esta persona; se trabaja fundamentalmente en cómo potenciar nuestra clientela; cómo hacer telemarketing; cómo redactar comunicaciones a los clientes.Es un curso muy práctico que lo que busca es que el empresario se vaya con una serie de ideas bien concretas aplicadas a su empresa, porque trabajamos en grupos y elegimos una de las empresas de los participantes en cada grupo que se van alternando, para desarrollar alguna de estas pautas de trabajo.

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