La Cámara Nacional de Comercio y Servicios lanzó el Centro de Empresas Familiares, una institución que apuntará a la profesionalización de las empresas familiares uruguayas.Entrevista a Gonzalo Acuña, Lorena Miguenz y Gabriela Cabrera, del Centro de Empresas Familiares, emitida el martes 28/04/09 en Producción Nacional — 1410 AM LIBRE.
La Cámara Nacional de Comercio y Servicios, en acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo, lanzó la semana pasada el Centro de Empresas Familiares, una institución destinada al apoyo de los emprendimientos familiares en Uruguay. El Centro apuntará a la profesionalización de la empresa familiar a través de herramientas como el gobierno en red, intercambio de experiencias, la formación profesional y el asesoramiento integral a los proyectos familiares.
En Uruguay no hay números exactos sobre empresas familiares, pero se estima que representan más del 80% del total de los emprendimientos productivos. Siete de cada diez uruguayos empleados trabajan en empresas familiares, que a su vez generan más del 50% del Producto Bruto Interno nacional. Sin embargo, las empresas familiares son emprendimientos con una problemática muy especial.
Frente a esta realidad, la Cámara de Comercio, con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) lanzó el Centro de Empresas Familiares. Sus promotores dicen que este proyecto busca cubrir un vacío existente en cuanto a servicios y sobre todo información para las empresas familiares, para apoyar de esta forma al emprendedor y su familia en la toma de decisiones. Gonzalo Acuña, gerente del CEF, Lorena Miguenz, del Departamento de Proyectos y Gabriela Cabrera, del Departamento de Relaciones Institucionales del Centro, explicaron en Producción Nacional cuáles son los objetivos de este nuevo emprendimiento y algunos de los problemas típicos de las empresas familiares que se buscan superar.
Alejandro Landoni — ¿Cuál fue la génesis de este Centro de Empresas Familiares?
Gabriela Cabrera — Este Centro surge en el marco de un convenio que se firma con el BID, la Cámara Nacional de la Alimentación y la Cámara Nacional de Comercio y Servicios (CNCS) del Uruguay. Nace porque vemos que hay una necesidad profunda de abordar los temas relacionados con la problemática empresa-familia y, por otro lado la necesidad de contribuir al crecimiento de las empresas familiares en el Uruguay a través de la profesionalización de las estructuras de gobierno en red.
A.L. — ¿Qué objetivos fundamentales tiene?
Gonzalo Acuña — Las empresas familiares son todas aquellas empresas que tienen algún elemento que la hacen definir como familiar: una estructura de control en la propiedad, en la intensión de continuidad dentro del esquema familiar o dentro de las formas de gobierno, es decir, la dirección, el proceso de la toma de decisiones de las empresas. El primer objetivo es tener resultados, es decir, obtener cambios, favorecer la estructura de gestión y, por otro lado, generar un espacio de vinculación entre empresas. Vemos que frecuentemente el emprendedor y su familia se encuentran solos frente a una cantidad de situaciones y tienen dificultades al momento de tomar decisiones, entonces pensamos que desde la articulación y desde el vínculo con otros empresarios que puedan tener las mismas necesidades de comunicación y de expresión, las mismas incertidumbres, podemos generar un espacio para que ellos interactúen — un espacio de reserva y de confianza, — y puedan encontrar como nutrir y favorecer ese proceso de toma de decisiones.
A.L. — Las empresas familiares son empresas que tienen una problemática muy específica. A veces, la estructura familiar se traslada a la empresa y hace que los que están más capacitados no sean los que toman las últimas decisiones, o que se tengan en cuenta algunas contemplaciones especiales porque hay lazos sanguíneos de por medio.
G.A. — Nosotros titulamos el lanzamiento “Hacia la profesionalización de las empresas familiares”, pero ¿qué entendemos por profesionalización? Entendemos que una empresa se dirige a la profesionalización cuando tiene altos niveles de desempeño y de ética. Esas cosas son las que definen a una empresa altamente profesionalizada y muchas veces se entiende que para lograr esto dentro de una empresa familiar hay que quitar a un integrante de la familia y traer a una persona de afuera que por “x” razón puede hacer mejor las cosas que el representante de la familia.
Aquí se genera un conflicto y hay un error conceptual, porque nosotros apostamos a que la persona que está integrando la empresa familiar pueda desarrollarse profesionalmente, pueda generar el talento, la estructura de valores que necesitan. Entonces, apoyamos y nutrimos a las empresas familiares desde la idea de reforzar todas aquellas estructuras que potencien a la empresa familiar, incluyendo a la familia.
A.L. — Sobre todo cuando es una familia ampliada, lo que se llama “el consejo de familia”.
G.A. — Exactamente. Para que la audiencia esté un poco más próxima al término conceptual, les aclaro que se habla de “consejo de familia” cuando la madre, los hijos, los primos, es decir, todas las personas que están en el entorno del empresario — que por lo general es un hombre —; todas esas personas que están vinculadas al emprendedor influyen directamente. Hay personas que están por detrás y que de repente no son la cara visible de la empresa, pero que influyen fuertemente en el proceso de toma de decisiones. A eso se le puede llamar “consejo de familia”. Un consejo de familia dentro de una estructura de gobierno profesionalizada se reúne formalmente un par de veces al año para generar información, pero nosotros creemos que las empresas familiares deben generar una especie de estructura formal que le de fuerza a la toma de decisiones y a la estructura de gobierno de la familia.
A.L. — Sobre todo cuando hay terceros, por ejemplo la segunda esposa del fundador; son una serie de figuras que complican el panorama y a veces comienzan a darse esos vínculos en los cuales se confunde la familia con la empresa. Ustedes hicieron una encuesta interesante respecto a algunas empresas familiares de la propia Cámara de Comercio, que, aunque no tiene un valor estadístico, sirve para conocer cuáles son los principales puntos de interés que tendrían los empresarios en este Centro.
Lorena Miguenz — Exacto, nos acercamos a 200 empresas allegadas a la Cámara, las contactamos telefónicamente con el fin de conocer los objetivos, de direccionar las acciones de investigación, desarrollo e innovación de nuestros productos. Entre los datos que más nos llamaron la atención: primero: qué generación llavaba adelante la empresa. El 42% de las empresas que nosotros encuestamos pertenecían a la primera generación — la empresa estaba siendo llevada adelante por la primera generación —; en el 38% de los casos la llevaba adelante la segunda generación y cuando llegamos a la tercera y cuarta generación había un quiebre sensiblemente menor: el 15% es llevada adelante por la tercera generación y de la cuarta generación en adelante, solamente un 5%.
A.L. — La tercera generación muchas veces ya es el quiebre para las empresas familiares, porque ya son muchos para repartirse lo que sale de la empresa.
L.M. — Exacto. También abordamos la parte de sucesión y protocolo familiar, y nos encontramos con que sólo un 25% se había encargado de la sucesión, contra un 65% que no y un 10% que no contestó esa pregunta.
A.L. — Se recurre a la sucesión cuando el fundador está próximo a la edad de jubilarse, se quiere alejar de la empresa, si se prepara el traspaso a las personas de la segunda generación o, si se da en los hechos que la persona por ejemplo ya no va más o fallece. y quedan los otros a cargo de la empresa.
G.A. — Muchas veces quedan con un problema, porque heredan una empresa pero también heredan quién se hace cargo de llevar adelante el emprendimiento, del cual depende muchas veces toda la estructura familiar. Es decir, es muy importante tener actividades preventivas y no esperar al momento en que el líder de la empresa esté próximo a su desvinculación, sino que la sucesión sea abordada desde el consejo de familia con bastante tiempo antes, identificando ya qué integrantes de la familia pueden tener las capacidades y habilidades para poder continuar con el emprendimiento familiar.
A.L. — Me llamó la atención el dato — ustedes me dirán si son acordes o no a las realidades internacionales —, sobre de qué depende el nombramiento de los altos directivos y gerentes. Tan sólo el 25% (uno de cada cuatro), dijo que tenía que pertenecer a la familia. Y hay dos discriminaciones: los que dicen que tiene que pertenecer a la familia y estar formado, y los que dicen que sólo tiene que pertenecer a la familia. El 62% que dice que tiene que ser un experto aunque no pertenezca a la familia, esta cifra me llamó la atención.
L.M. — Sí, para nosotros fue una sorpresa encontrarnos con ese 62%. Ahí veíamos que el empresario está pensando en formalizar a la empresa e ir en pro de la mejor gestión y, que los integrantes que estuvieran tomando las decisiones (como son los gerentes y directores), estuvieran aptos para el puesto que están ocupando.
A.L. — ¿Esta es una respuesta que la gente da en las encuestas o será un reflejo de la realidad?
L.M. — Esperemos que sea un reflejo de la realidad. Nosotros además de este resultado, tenemos dos que fueron obtenidos cuando abordamos la formación y el trabajo en red con empresarios, que reflejó una cierta tendencia del empresario de transitar el camino a la profesionalización. El empresario está abierto a formarse, quiere formarse y está abierto a trabajar con otros grupos de empresarios (a lo que llamamos “Trabajo en red”); está abierto a ver otras realidades. En ese camino creo que puede ser un dato de la realidad y no sólo una respuesta a una encuesta.
A.L. — Las empresas familiares representan a más del 80% de las unidades productivas del país, ocupan al 70% de los trabajadores uruguayos y generan más de la mitad del Producto Bruto Interno del país. Estas cifras son brutales.
G.A. — Esto también es resplandor de lo que sucede en el mundo. Uruguay no escapa a la realidad internacional. En América Latina hay tres países que en este momento están llevando el liderazgo respecto a la profesionalización de las empresas familiares: México, Argentina y Uruguay. Los números que existen en la Comunidad Económica Europea y en Estados Unidos son muy parecidos a estos. Es extraño, la gente desconoce esta realidad, pero nosotros también entendemos que hay empresas familiares que muchas veces no se entienden que puede llegar a ser un motor vital porque ¿dónde nacen las empresas familiares? Por lo general, una empresa familiar nace muy vinculada a las actividades que se desarrollan en la casa.
Por eso si uno empieza a observar cuáles son las áreas donde penetran las empresas familiares en cualquier mercado, vemos que están vinculados al sector textil, a lo alimenticio. Es decir, que hay una fuerte penetración de las actividades que podemos desenvolver en nuestra casa con la actividad donde se proyecta la familia. Por ejemplo: “Vos que sos buen cocinero, ¿por qué no ponemos una rotisería? Y esa rotisería comienza a desarrollarse pudiendo integrarse otros actores de la familia y ahí es que se gesta.
A.L. — Ustedes van a lanzar dos proyectos, uno de ellos — que sostienen que es el “producto estrella” —, es la estructura de gobierno en red. ¿En qué consiste?
G.C. — La estructura de gobierno en red nace de una metodología asociativa, de aprendizaje vivencial. Es una herramienta extraída de una metodología alemana y principalmente nos basamos en tratar casos reales y que lo trabajen entre pares. Es decir, uno viene con una propuesta o una problemática como empresa familiar y la comparte con otras empresas que también tienen problemáticas comunes. Esto aborda dos objetivos: por un lado, el intercambio de experiencias y por otro, romper con la soledad que vive el empresario familiar día a día. Estamos hablando de una característica especial de las empresas familiares, y esa soledad que a veces les juega en contra. Milagrosamente llegan, comienzan a intercambiar opiniones y eso los hace salir un poco más seguros y esperanzados de que ese problema no es único, ya que otras empresas también lo viven.
A.L. — De todas maneras, es difícil ir a una reunión en la que las personas (más el uruguayo), hablen en un grupo de sus problemas, que además a veces están relacionados con los problemas familiares.
G.C. — Claro, eso fue algo que también llamó mucho nuestra atención. Cuando hemos hecho la pregunta de la encuesta: ¿qué tal percibirían trabajar en red con otros empresarios?, hemos tenido una respuesta excepcional, porque todos están abiertos a intercambiar experiencias, a mejorar. Las empresas familiares hoy en día en la economía y en la sociedad, se sitúan en otro ámbito. Si bien tenemos en cuenta que desde 1867 velamos por el interés del empresariado desde la Cámara de Comercio, creo que el momento de abordar las empresas familiares es ahora, porque hay como una explosión a nivel mundial. También tiene que ver con las necesidades, los niveles de calidad que cada día son más exigentes. Todos tenemos que profesionalizarnos y las empresas familiares no pueden quedar afuera.
A.L. — Otro de los servicios que están lanzando es el “Apoyo integral a empresas familiares”. Hablan de un diagnóstico, un asesoramiento y una asistencia técnica.
G.A. — Esta es una actividad que surge de la experiencia y de los años, de diferentes programas que se han ejecutado en nuestro país con diferentes apoyos o encuadres, desde la Academia, desde espacios multisectoriales. Entendemos que la posibilidad de ofrecerle a una empresa familiar un diagnóstico profesional sobre su situación es una ventaja importantísima a partir de la cual se pueden generar e identificar líneas de acción claras para desarrollarse. Entonces, a partir de este diagnóstico nosotros podemos implementar un asesoramiento que va a recuperar la posibilidad de indicarle a la familia cuáles son los mejores pasos a dar para ir resolviendo distintos inconvenientes que tiene la empresa familiar.
Ahí, desde el asesoramiento, rescatamos una palabra que es ponernos “junto” al emprendedor o, “junto” al empresario, para que desde la compañía logremos identificar cuál es el mejor camino y, finalmente en la tercera etapa (la gestión de la asistencia), la empresa va a contratar a especialistas o agentes externos como consultores o expertos que les ayuden a desarrollarse. Muchas veces los emprendedores tienen la dificultad de no saber por ejemplo, cuál contrato es el más adecuado, o al tercer mes de haber comenzado su plan se dan cuenta que no está generando los impactos que esperaba y le surgen dudas acerca de lo qué tiene que hacer, si esperar a completar seis meses cuando termina la actividad de consultoría para expresarlo o no. Entonces, lo que nosotros hicimos fue decirle al empresario que lo acompañamos y que estamos a su lado; que lo ayudamos a elaborar los contratos; lo ayudamos a hacer licitaciones desde un encuadre que proteja al empresario frente a las distintas opciones; lo vinculamos con distintas propuestas de programas que ya pueden estar dando estas soluciones; articulamos; informamos; generamos poder.
En ese sentido el acompañamiento es brutal, y al final cuando se termina el proceso de cambio también lo ayudamos a evaluar y comparar si los impactos que se generaron dentro de la empresa luego de todo este proceso, generaron un cambio en lo que al principio se había identificado en el diagnóstico. Ahí, dentro de un espiral de aprendizaje, volvemos a hacer un diagnóstico de la nueva situación de la empresa, y así va creciendo. El servicio de apoyo integral — el SAI —, también consideramos que desde nuestro trabajo de investigación, de desarrollo e innovación, es un servicio que desde este ámbito del mercado antes no existía. Existía de forma disgregada o sectorialmente.
A.L. — ¿El financiamiento del BID implica algún tipo de subsidio para las personas que quieran presentarse?
G.C. — No, nosotros actuamos como un programa de asesoramiento, pero no de financiación, y quiero acotar que básicamente tenemos tres planes de acción. La sensibilización, de hacer foco en diseño de talleres o conferencias que permitan formarse a las empresas, y estar al día de las empresas familiares en el mundo. Por otro lado, tenemos un ámbito de formación, a fin de instruir tanto a consultores como a empresas familiares, y también tenemos el tercer eje de acción de trabajo que sería la formación y asistencia técnica, que es justamente donde se sitúan estos dos “productos estrella” que presentamos y que han sido diseñados — si bien uno proviene de una tecnología alemana y el otro es innovador —, ambos han sido adaptados de acuerdo a las necesidades que hemos podido investigar de las empresas familiares en Uruguay.
A.L. — ¿Quiénes se pueden presentar a este Centro de Empresas Familiares? ¿Hay que ser socio de la Cámara de Comercio?
G.C. — No, no hay que ser socio de la Cámara de Comercio. Simplemente hay que tener los requisitos de ser una empresa familiar y contactarse con nosotros.
A.L. — ¿Cuántas empresas piensan asesorar o contactar este año?
G.A. — Cuarenta es nuestro objetivo inicial.
A.L. — ¿De cualquier rubro?
G.A. — No hay ningún tipo de elemento que pueda eliminar a una empresa la posibilidad de la aceleración. El tamaño, la capacidad… no importa.
