«Rossi se encargó de dificultar el desarrollo del cluster de Logística»

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El director de Pacpymes, Pablo Darscht, consideró que el cluster de Logística y Transporte demoró en entrar en funcionamiento por las «trabas» impuestas por el Ministerio de Transporte.Darscht también descartó las críticas realizadas contra el cluster de la Industria Naval por el presidente de Tsakos y presidente de la Cámara de la Industria Naval, Daniel de Siano, acerca de que el cluster no es representativo del sector. El director de Pacpymes dijo que el cluster de la Industria Naval “ha sido muy exitoso”, y ha logrado habilitar una serie de negocios a pequeños talleres que “antes trabajaban básicamente y exclusivamente como proveedores de Tsakos”. Eso, según Darscht, “les duele a los grandes, porque les cuesta dinero”, en referencia a De Siano.

El Programa de Apoyo a la Competitividad y Promoción de Exportaciones (Pacpymes) está llegando a su fin, al menos, con la financiación europea que ha venido teniendo desde mediados del año 2006, cuando se realizaron los primeros lanzamientos de algunos clusters y de otras iniciativas que Pacpymes ha desarrollado.

Pacpymes fue el resultado de un acuerdo de cooperación bilateral entre la Unión Europea y el Estado uruguayo, que en números se puede decir que al día de hoy generó siete clusters y 15 nuevas redes empresariales con capacidad exportadora. Según la página web del programa, 420 pequeñas y medianas empresas se fortalecieron en forma individual a través de 50 alianzas estratégicas con distintas organizaciones.

Pacpymes también apoyó a empresas para adaptar su actividad hacia la innovación y también buscando la internacionalización de sus producciones. Para eso Pacpymes invirtió recursos en la mejora de la capacidad exportadora, y en asistencia técnica y capacitación. En cuanto a la promoción de exportaciones, el programa de Pacpymes llamado Proexport Pacpymes apoyó un total de 186 acciones en el exterior, en particular en visitas a clientes y participación en ferias.

El fenómeno de los clusters en el Uruguay es realmente interesante, y es una de las patas que tiene Pacpymes. Para realizar una evaluación sobre lo que ha sido el desempeño del programa dialogamos con Pablo Darscht, el director de Pacpymes. Darscht es ingeniero electricista, doctor en Ingeniería y Automatización Industrial de la Universidad de Stuttgart, (Alemania).

Alejandro Landoni — La idea de hoy es hacer un balance de lo que hizo Pacpymes desde el año 2006 hasta la fecha, tanto en números como a nivel de la importancia conceptual que ha tenido la iniciativa en estos años. Estaba repasando una entrevista que hice sobre Pacpymes en el año 2006 donde el tema se estaba recién planteando. Le puse de título “Asociarse para competir”, que es un poco la idea central del tema de los clusters; estos empresarios que compiten en forma individual, “mano a mano” para el mercado interno, se asocian para tener mejores posibilidades de éxito en la exportación, pero también se asocian con organismos públicos e instituciones del Estado.

Parecía difícil en aquellos años que la cultura empresarial del Uruguay pudiera albergar a este tipo de iniciativas y sin embargo, tuvieron muchísimos éxitos.

¿Cómo lo ve usted?

Pablo Darscht — Sí, efectivamente, para gente que en el trabajo diario tiende a verse como competidor es un desafío imaginarse trabajando juntos y en la misma dirección, pero también es cierto que a poco que uno se pone a pensar, aun los más acérrimos competidores, especialmente cuando hablamos de empresas pequeñas o medianas, hay una serie de desafíos que sólo pueden imaginarse si lo abordan en forma colectiva y no sólo porque sean chicas, sino también porque hay una serie de cuestiones que son sistémicas — dependen de otros actores; no necesariamente empresas, muchos de ellos públicos aunque también privados —; que habilitan o no que un determinado negocio sea más competitivo.

Si hay un sector donde es fácil ver esto es en el turismo, que ha sido una de las áreas en las que hemos trabajado. Un experto que siempre nos visita me dijo: “¿De qué me sirve tener el mejor hotel del mundo en un destino turístico donde el turista no tiene un restaurante para comer?” Ese tipo de complementariedades que en sectores como el turismo es tan obvio: ¿de qué sirve tener un precioso hotel y un excelente restaurante si en la cuadra que va del hotel al restaurante me roban? Aparecen cuestiones públicas como la seguridad. Así, podríamos seguir enumerando una serie de actores que tienen que ver con que los negocios sean viables, sean competitivos y puedan entonces aspirar a dar el salto internacionalmente.

En Uruguay como en todos lados, plantear esto no es una cosa obvia ni fácil y las cosas que se han logrado han sido en base a mucho esfuerzo; sobre todo a dos aspectos muy importantes: uno de ellos usted lo mencionó y es el que tiene que ver con el desafío de imaginar nuevos mercados; de salir afuera. Siempre es mucho más fácil plantearse estos esquemas si hay un panorama de abundancia; de oportunidades nuevas a abordar, que sí lo vemos por ejemplo en cómo repartimos una torta que no puede crecer. Ahí es muy difícil imaginarse colaborando, porque si lo que me como yo lo dejas de comer tú, es complicado ponernos de acuerdo. En cambio, si hay horizontes para pensar que podemos agrandar esa torta, la cosa se vuelve más fácil.

Por eso el otro elemento que va muy de la mano con este, y que es el visualizar un futuro común posible, creíble. Es decir, hacer un ejercicio de estrategia colectiva en cada uno de estos espacios de cluster. El otro día en un seminario internacional desde otros países mencionaban un fenómeno que nosotros también constatábamos; cómo los empresarios son un poco renuentes en las primeras fases de estos programas a hablar de estrategias y se quejan un poco de que sólo hay reuniones, y después al final de los procesos dicen: “En realidad, hemos hecho un montón de cosas pero lo más importante fue haber tomado un poco de distancia y haber acordado la estrategia, haber acordado hacia dónde queremos ir”. Eso es como que alineara todas las fuerzas.

Obviamente no es una cuestión automática, pero digamos que quien quiere apostar al sector sabe qué es lo que quiere ese sector, hacia dónde va ese sector, hacia dónde va ese territorio y por lo tanto es mucho más fácil concertar acciones colectivas. Eso ha sido un poco creo lo que ha permitido que los clusters avancen en el Uruguay.

A.L. — ¿Qué le pareció lo más importante dentro del cambio cultural que implicó para los empresarios, para los organismos del Estado, nuclearse en estos conglomerados?

P.D. — Creo que por un lado este redescubrimiento, y en muchos casos, descubrimiento, de la importancia de tener una estrategia colectiva. Una estrategia a la cual adhieran los públicos y los privados y cada cual sabiendo cuál es su rol en este partido; no haciendo el Estado o el funcionario estatal jugando de empresario, ni el empresario jugando de funcionario estatal. Cada cual desde su lugar. Ese es un punto.

El otro aspecto que creo que es bastante interesante de lo que ha venido pasando — estamos hablando en un plano de lo cultural —; es que estos ámbitos han permitido un relacionamiento distinto entre lo público y lo privado. Un encuentro del jerarca público con el empresario donde más que hablar de una determinada reivindicación, o si va a bajar un determinado impuesto, hay un diálogo en el cual se intenta intercambiar información, intercambiar sugerencias sobre qué es lo que cada uno podría hacer para que sea más competitivo ese cluster.

Diría que en aquellos lugares en donde eso se ha logrado mejor, tenemos clusters más exitosos y en aquellos en donde ha permanecido el diálogo viejo — el de la reivindicación, el del lobby puro y duro, el de la relación rentista, el del clientelismo —; en eso nos ha ido mal como país, ni siquiera como programa.

A.L. — Hay algunos clusters que han tenido dificultades. Ahora recuerdo el de Logística y Transporte que estuvo parado mucho tiempo e incluso ahora el de la Industria Naval tenía unas serias divergencias internas. Recuerdo que el propio presidente de la Industria Naval Uruguaya, doctor Daniel de Siano, dijo que el cluster carecía de representatividad, nada más ni nada menos.

Como en todos lados, han tenido también dificultades.

P.D. — Sí, no creo que exista, por lo menos no conozco, casos en los cuales estos procesos hayan sido linealmente exitosos, es decir, en todo momento exitosos, sin problemas, porque sino estaríamos probablemente frente a una congregación religiosa más que a un conjunto de personas con intereses y visiones del mundo diversas como es en todo cluster.

Creo que son dos casos bien interesantes los que plantea, porque son dos casos bien distintos.

En el caso de Logística y Transporte hubo una determinación muy fuerte del todavía ministro de Transporte señor Víctor Rossi, en el sentido de ver el espacio que estábamos generando como peligroso, como un espacio que realmente le resultaba molesto, y se encargó en todo momento de que eso se notara y de dificultar lo más posible el desarrollo de la iniciativa cluster.

A.L. — ¿Dice que el ministro puso trabas a la iniciativa?

P.D. — De todo tipo y color.

Muy distinta es la situación de la industria naval donde…

A.L. — ¿Por qué considera que el propio ministro de Transporte habría puesto todo tipo de trabas para el desarrollo normal de este cluster?

P.D. — Hay un largo anecdotario, pero en todo caso sería bueno que el propio ministro algún día lo comentara.

Nosotros la verdad es que sentimos que el país perdió la posibilidad de generar un espacio público-privado que prometía ser de los más valiosos en 2006, por esa forma de encontrar que este espacio obedecía a una lógica distinta seguramente a la que el ministro se imaginaba para interactuar con los privados.

En fin… no fue.

A.L. — ¿Ese cluster está funcionando?

P.D. — Insólitamente esta situación, a pesar de esto que fue un proceso de años de oponerse, termina creándose un espacio público-privado para trabajar la logística en el Uruguay que un poco hereda toda la reflexión que se hizo en el cluster y se termina generando justamente en el propio Ministerio de Transporte y Obras Públicas la Comisión Nacional de Logística.

O sea que se perdieron de alguna manera, de una forma bastante lastimosa, tres años, pero finalmente se reconoció que es necesario un espacio público-privado para trabajar en la logística y se crea este espacio que está operando desde el año pasado y que nos pareció obvio que lo que el programa podía apoyar y con los recursos que tenía para trabajar en Logística y Transporte debía de hacerse, y de hecho hemos hecho una serie de acciones conjuntas con esta Comisión de Logística y Transporte.

Ojalá se redinamice este espacio público-privado de trabajo porque realmente es un sector, como todos los sectores transversales de la economía, donde es muy importante que existan estos nexos, porque las competencias no son claras. Es decir, si estoy hablando de salud o de turismo, hay un ministerio claramente responsable; hay una estructura del Estado que decide y dialoga con ese sector.

Cuando estoy en sectores más transversales, eso deja de ser así y la Logística es un sector de ese tipo, entonces requiere mucho del concierto de actores “tocando afinadamente” para que el país sea productivo desde el punto de vista logístico y eso en todo el mundo se logra a través de estos espacios público-privados. Si bien nuestra experiencia fue un poco dolorosa, ojalá con nuevas autoridades a partir de marzo el ministerio trabaje de otra manera la relación con los privados y estos espacios de coordinación.

A.L. — El otro cluster que usted decía que se trataba de un caso distinto, es el cluster de la Industria Naval.

La propia Cámara de la Industria Naval dijo que el cluster no era representativo del sector.

P.D. — Es cierto, lo que pasa es que la Cámara tiene unas 12 o 13 empresas y en esta semana 30 empresas del sector naval están firmando la constitución de una organización cluster. Entonces, ahí queda el entredicho de quién es el que no tiene representatividad.

Lo que sucede es que la industria naval en este país es una industria que estaba absolutamente concentrada en una empresa…

A.L. — ¿En Tsakos?

P.D. — En Tsakos.

Casualmente el presidente de la Asociación de la Industria Naval es uno de los Directores de Tsakos y el cluster ha sido muy exitoso en habilitar una serie de oportunidades de negocios a pequeños talleres que antes trabajaban básicamente y exclusivamente como proveedores de Tsakos. Hoy tienen otras opciones y eso en general a los grandes — sobre todo a los grandes, cuando no quieren cooperar — les duele porque entre otras cosas les cuesta dinero.

Así que quizás eso explique algunas de las molestias que esta gente ha tenido con nuestro trabajo. El cluster de la Industria Naval creo que es uno de los más exitosos que podemos mostrar.

A.L. — A pesar de esto.

P.D. — A pesar de este proceso que estuvo presente mucho tiempo en la discusión del cluster y finalmente se saldó con prácticamente el alejamiento del trabajo diario junto con nosotros de la gente de Tsakos. Pero con el trabajo muy entusiasta de la gran mayoría de los talleres navales que hay en este país, que están accediendo al mercado brasileño de navipartes, que es un mercado extremadamente interesante y que están abriendo nuevas oportunidades de fabricación de pequeñas embarcaciones para la Hidrovía, en fin, es un sector que tiene mucho futuro y que está preocupándose mucho por la formación de recursos humanos. Es un cluster que ha logrado incorporar a los trabajadores en la reflexión estratégica.

A.L. — Es el único cluster que tiene un sindicato (UNMTRA) dentro del grupo de instituciones que participan.

P.D. — Exactamente. Muchos decían que era la muerte anticipada del cluster plantear que el sindicato, que además estaba en una posición de frecuente conflictividad con la patronal, integrara esta iniciativa, pero la propusieron conjuntamente.

El sindicato es parte de los promotores de este proceso junto con la Asociación de la Industria Naval (en aquel momento); con algunos talleres; con la Administración Nacional de Puertos, etc.

Uno de los grandes impulsores de este cluster fue el ingeniero Fernando Puntigliano, que justamente avizoraba, a diferencia de todo el mundo, que este espacio podía ser un espacio para lograr acuerdos entre trabajadores y patrones, para tener una industria más competitiva, y realmente eso se ha logrado y el tema de conflictividad no es un tema diario en la industria naval del Uruguay de hoy.

A.L. — Pacpymes tal cual lo conocemos, con la colaboración bilateral Unión Europea – gobierno uruguayo, termina ahora, en esta misma semana. El gobierno ya anunció que debido al éxito del programa va a mantener a Pacpymes en una segunda parte, con financiamiento totalmente nacional.

¿Qué números nos podría dar, como director de este programa, sobre los logros de Pacpymes en estos tres años de trabajo?

P.D. — Quizás una buena forma de sistematizarlo sea en base a los resultados que el convenio de financiación entre la Unión Europea y Uruguay preveía que obtuviéramos.

A.L. — ¿Eran como siete millones y medio de euros?

P.D. — En materia de dinero, sí. En total el programa es un programa de siete millones y medios de euros, de los cuales cinco millones y medio consisten en la donación de la Unión Europea. De esos cinco millones y medio de euros, había tres millones y medio que son los que ejecutó directamente la entidad de gestión que dirijo en el Ministerio de Industria. Los otros dos millones de euros son gestionados por la Unión Europea para, entre otras cosas consultorías que contrata directamente la Unión Europea.

Con ese dinero básicamente teníamos que crear y configurar cinco clusters. Se han logrado configurar siete clusters.

A.L. — Algunos muy variados como: Turismo Punta del Este, Ciencias de la Vida, Quesería Artesanal en Colonia y en San José, Logística y Transporte, Turismo en Rocha, Industria Naval en Montevideo y uno de Frutihorticultura en el litoral Norte del país.

P.D. — Exacto.

Además de eso, se trabajo en un Programa Nacional de la Madera (Promadera), que es un programa sectorial y por eso no lo llamamos cluster, y en una Agencia de Promoción Económica de Río Negro, que también se podría contar como una iniciativa más.

El programa preveía la aprobación de 15 agendas estratégicas: se aprobaron 17 estrategias colectivas en distintos espacios del cluster; el programa preveía que se apoyaran 220 empresas, y si uno considera las empresas de un sólo componente del programa — el Pacpymes Empresas —, y de ellas sólo considera las que firmaron contrato con el programa, tenemos 277. El convenio de financiación preveía 40 acciones de internacionalización; si sólo se considera Proexport se realizaron 185.

Se hablaba de fortalecimiento de nuevas alianzas o consorcios; se pedían 20 y nosotros logramos dinamizar 15 redes de empresas y si uno considera otro tipo de alianzas hay más de 10; es decir que en total tenemos más de 25 de las 20 que se pretendían conseguir. Se planteaban nuevos instrumentos de información oferta y demanda y gestión disponible; se pedían 10 y logramos 17 de estos distintos instrumentos.

Luego había algunas cuestiones que son más bien cualitativas, que son trabajar en la estructura de la Dirección Nacional de Pequeñas y Medianas Empresas (Dinapyme) y la definición de la estrategia de Estado para competir, donde el programa fue un instrumento del gobierno, y en ese sentido no hay un número para decir.

Eso sería un poco en números en cuanto a cómo era que estaban pedidos los resultados y cuáles fueron los resultados que se lograron.

A.L. — Cada uno de estos ítems daría para hablar largo y tendido.

P.D. — Exactamente.

A.L. — ¿Cuáles son los desafíos de aquí en más, cuando termina el dinero europeo y queda el gobierno nacional que ha prometido el dinero para que Pacpymes siga en una segunda parte?

P.D. — En primer lugar, el ministerio nos ha comunicado ya hace algún tiempo que considera que es de importancia mantener operativo los instrumentos que el programa generó y por lo tanto, destinó una partida presupuestal que tenía para desarrollo productivo para la ejecución por parte del mismo equipo que hemos trabajado en Pacpymes para el año que viene.

Eso implica que Pacpymes va a seguir apoyando a empresas individuales con el componente Pacpymes Empresas; va a seguir apoyando la creación de redes de empresas con el componente de Redes; y va seguir trabajando en las iniciativas clusters que dinamizamos.

Tenemos en cada uno — y eso ha sido un poco la forma de hacer el trabajo en Pacpymes —, pequeñas modificaciones que hemos ido introduciendo; incorporando aprendizajes, por lo tanto estamos dándole una vuelta a cada uno de estos instrumentos para hacerlos mejores y para que logren mejorar sus objetivos. En el correr del verano, cuando la gente esté volviendo de las vacaciones, vamos a estar publicitando los detalles de acceso a cada uno de los instrumentos ahora operados con recursos enteramente nacionales.

A.L. — Es importante decir que las iniciativas que se han realizado no se pierden porque se termina el dinero del programa.

P.D. — Exacto.

A.L. — Días atrás conversaba con la gente del cluster de Rocha y decían que el cluster ahora está cerrando pero todo eso queda en la Corporación Rochense de Turismo que era una institución (que según nos decían) estaba medio quieta y no tenía muchos integrantes, y realmente ahora todo el empuje del cluster y de la gente que se juntó se va a vehiculizar en la Corporación Rochense de Turismo.

P.D. — Exactamente. Hay como dos dimensiones de la sostenibilidad de estos procesos: uno que tiene que ver con que se sostengan los logros de cada empresa o los logros de cada grupo de empresas, y otro tiene que ver con que se sostenga la capacidad de instrumentar políticas.

Nosotros cada vez que intervenimos en una empresa procuramos generar cambios en esa empresa o en ese grupo de empresas que sean permanentes y que se sostengan, como lo que usted comentaba de Rocha. Después está la decisión — en este caso del gobierno nacional — de contribuir a la sostenibilidad de estos instrumentos; de la posibilidad de que nuevas empresas accedan y se beneficien de lo que hemos ido aprendiendo de cómo se hacen estas cosas.

En este caso creo que el programa ha logrado por un lado, un montón de acciones sostenibles en muchas de las empresas en las que hemos trabajado y además, la sostenibilidad de los instrumentos en sí, en la medida en que quienes deciden sobre cómo aplicar los recursos en el país (que es básicamente el gobierno y el Parlamento), han decidido que vale la pena seguir aplicándolos en este tipo de instrumentos y en esta política.

NOTA DEL EDITOR: estas declaraciones de Darscht generaron duras reacciones del Ministro de Transporte y Obra Públicas, Víctor Rossi. Puede acceder a ellas haciendo click aquí.

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