¿Cómo ser un buen emprendedor?

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Capacidad de gestión, acceso a la información y un estado de ánimo que permita asumir los riesgos como desafíos, son algunas de las principales características que debe tener todo emprendedor.

EMPRENDER, ¿POR QUÉ NO? Segunda entrega de la columna de Jorge Naya.

En la esta segunda entrega, Jorge Naya enumera algunas de las principales características que debe tener todo emprendedor; capacidad de gestión y acceso a la información, así como un estado de ánimo que permita asumir los riesgos como desafíos.

Jorge Naya – En nuestra primera entrega sosteníamos que nuestro modelo de crecimiento equitativo requería, entre otros componentes, la atención especial a quienes buscan poner en marcha nuevas empresas, en particular si esas iniciativas resultan innovadoras en términos de productos, de procesos o de mercados. La renovación y modernización del tejido empresarial requiere permanentemente de esos emprendedores.

 

Alejandro Landoni – Es claro que a los uruguayos nos cuesta emprender. Basta recordar las decenas de miles de personas que se anotaron para 14 puestos administrativos en el Parlamento.

¿Por qué nos cuesta a los uruguayos emprender?

 

J.N. – Fuimos formados en una sociedad que no alienta el emprendedurismo. Nacimos, la mayoría, en hogares de una clase media cuyo valor central ha sido y es la seguridad. De ahí que sea preferible un mal empleo seguro que encarar el desafío de un negocio propio.

Todo arranca en la primera mitad del siglo pasado, donde el modelo de bienestar se ocupaba de las necesidades económicas y en buena medida al hacerlo, limó las capacidades de innovar y de tomar iniciativas en el terreno empresarial, porque resultaba mucho más sencillo refugiarse en rutinas seguras (el empleo público es sin duda el mejor ejemplo) que en riesgosos emprendimientos en el terreno productivo o comercial. Hasta la figura misma del empresario resultaba socialmente de muy escasa aceptación. Épocas en que las madres soñaban con hijos médicos o bancarios…

Pero ese modelo se agotó, el planeta cambió, se sucedieron formidables transformaciones tecnológicas y sobre finales del siglo XX la economía mundial se globalizó. Ahora, medio siglo después nos damos cuenta que urge cambiar, que es preciso recuperar la capacidad creativa con entusiasmo y aprender a manejar los riesgos inherentes a la puesta en marcha de una empresa, cualquiera sea su tamaño. Porque el nuevo contexto obliga a renovar creativa y permanentemente el tejido empresarial, incrementando la productividad en forma sostenida, mediante el desarrollo de ventajas comparativas dinámicas, prerrequisitos de la imprescindible competitividad.

 

A.L. – Nos referimos a la necesidad de colaborar en la formación de emprendedores… ¿qué podemos decir de actitudes y aptitudes?

 

J.N. – Esa especial atención al emprendedor a que nos referíamos en el inicio, debe enfocarse tanto en la formación necesaria para la especialización productiva (acceso a la información e incorporación permanente de conocimiento), como en la formación empresarial específica (capacitación en gestión).

En forma simultánea es preciso apoyar el surgimiento y la consolidación de la actitud emprendedora, actitud que podríamos definir como un especial estado de ánimo que permitirá asumir el desafío con entusiasmo, alentará a innovar, a transformar la incertidumbre en riesgo, para luego aprender a medirlo y controlarlo.

Importa señalar, además, que la experiencia ha mostrado que tanto aptitudes como actitudes se despliegan en mayor medida si se trabajan en forma grupal. Surge así un mutuo apoyo entre los integrantes del colectivo, aparecen complementariedades, crece la convicción sobre las reales posibilidades de salir adelante. Las iniciativas se enriquecen.

 

A.L. – Estas actitudes y aptitudes no sirven de nada si no se tiene además un Proyecto Empresarial…

 

J.N. – Exactamente, formular un proyecto empresarial o un plan de negocios, como también se denomina, es el primer paso, luego de haber precisado la idea a impulsar. El proyecto empresarial es una unidad de análisis económico que permite arrojar luz sobre dos aspectos decisivos: la factibilidad o viabilidad de una iniciativa (que lo que se sostiene se va a realizar, que es posible hacerlo) y su conveniencia (que permite ganar dinero). Este estudio permite, claro está, la reducción de la incertidumbre y su transformación en riesgo medible.

En diferentes capítulos del proyecto se considerará la factibilidad comercial (el mercado al que se abastecerá, la competencia existente, la forma de distribución, el servicio posventa, etcétera), la viabilidad productiva, seleccionando el tamaño óptimo de los equipos, el personal que se requerirá (número y formación) y la localización más adecuada, para luego analizar el resultado económico y los requerimientos financieros. Todo el estudio se plasmará en un documento que además de ilustrar sobre los dos asuntos centrales: la viabilidad y la conveniencia de la inversión proyectada, se convertirá en una imprescindible guía para la acción del emprendedor.

Corresponde insistir: el documento no es el proyecto, el documento es un resumen del estudio realizado y si está bien hecho, una excelente guía para el trabajo, a partir de la puesta en marcha.

Una condición, a nuestro juicio sine qua non, para el éxito del emprendimiento, es que quien habrá de llevarlo adelante sea quien formula su proyecto. Con los apoyos que requiera, pero debe ser el titular de la iniciativa quien estudie y analice cada uno de los capítulos de su proyecto y debe ser él o ella quienes estén en condiciones de defenderlo ante un potencial financiador.

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